Eric Groothuis

Master of Lean Management

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri (Policy Deployment) door Lean Management Professionals

Hoshin Kanri, onderdeel van Lean Management

“If you don’t know where you are going, any road will lead you nowhere”

(Henry Kissinger)

Wat is Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri

Kompas

hoshin  kompas, koers, beleid, plan, doel

hô          = richting

shin       = naald

kanri  boekhouding, management, controle, beheer, zorg

kan        = controle, kanaliseren

ri            = reden, logica

“The best way to predict the future is to create it” 

(Abraham Lincoln)

Hoshin Kanri, het “richten” van uw organisatie

Hoshin Kanri

Peter Drucker publicaties

De Hoshin Kanri is het richten van uw organisatie in al haar facetten en al haar geledingen op het juist, volledig, tijdig en tegen de laagst mogelijke kosten voldoen aan de wensen van de klanten van uw organisatie. Maar ook op het volgen en waar nodig bijsturen van de realisatie van de Hoshin Kanri.

Ontstaan vanuit het “Management by Objectives”-denken van Peter Drucker, dat door organisaties in de Japanse auto industrie verder is ontwikkeld. Fortune 500 organisaties gebruiken het als tool voor strategische planning, bijvoorbeeld Procter & Gamble, Coca Cola, Mars.

De Hoshin Kanri geeft daarmee aan welke stappen de komende jaren gezet moeten worden om uw organisatie dichter bij haar “True North” te brengen.

Hoshin Kanri is een A3-document met kompas en navigatie in één. Het omvat uw samenhangend, consistent, begrijpelijk en haalbaar (langere) termijn beleid en resulteert in acties die kunnen worden toegepast op alle niveaus van de organisatie en in alle functies.

 

De Hoshin Kanri:

  • Stelt een beperkt aantal cruciale strategische lange termijn (3-5 jaar) doelen richting “True North”
  • Richt de aandacht van uw organisatie op de overkoepelende richting
  • Cascaderen naar Hoshin Kanri’s op tactische (middellang, 2-4 jaar) en operationele (jaar) doelen
  • Relatie naar de KATA
  • Stemt uw plannen en programma’s af op de algehele koers
  • Integreert uw dagelijks management op de algehele koers
  • Voorziet in een gestructureerde terugkoppeling van de voortgang
  • Heeft de –Plan-Do-Check-Act- cyclus als kern.

Hoshin Kanri en de randvoorwaarden

KAIZEN:

Hoshin Kanri wordt gerealiseerd door een consequente toepassing van de binnen Lean bekende verbetermethoden. Met name Kaizen, A3 en Kata worden ingezet om de in de Hoshin gestelde doelen en concreet gemaakte plannen daadwerkelijk te realiseren. Dat betekent, dat de organisatie waar Hoshin Kanri wordt gebruikt, een goed ontwikkelde continu verbeter cultuur en uitvoeringskracht moet hebben.

Leiderschap:

Hoshin Kanri raakt de hele organisatie. Na een eerste start op het hoogste niveau worden doelen en uitdagingen tussen de verschillende hiërarchische lagen besproken en na overeenstemming in de Hoshin Kanri vastgelegd. Inclusief de uitvoeringsplannen. Deze gesprekken kunnen alleen door de hele organisatie plaatsvinden als alle lagen een voldoende niveau van persoonlijk leiderschap hebben ontwikkeld. Is de organisatie nog niet zover, dan beperkt het bespreken van de Hoshin Kanri zich tot de eerste twee of drie managementlagen.

Hoshin Kanri en “Catchball”

Catch Ball, Vangbal, gaat over communicatie en is een onlosmakelijk deel van Hoshin Kanri. Het gesprek over strategische doelstellingen en middelen wordt verbreed doordat uw verschillende managementlagen “Vangbal” spelen. Hierbij “gooien” uw managers en leiders ideeën heen en weer van het ene niveau van de organisatie naar het andere. Zij gebruiken hiervoor het A3-document dat uiteindelijk in de definitieve versie uw Hoshin Kanri document wordt. Hierdoor wordt ook voor uitdagende strategieën draagvlak gecreëerd.

Deze vorm van “Catch Ball”:

  • Kan nieuwe communicatiekanalen tussen uw managers en proceseigenaren openen
  • Verbetert de kwaliteit van gedeelde kennis van de organisatie over processen, mensen en relaties in sterke mate.
  • Zal nieuwe relaties smeden die nodig zijn om uw strategie uit te voeren.
  • Gaat drastisch de kosten om uw managers hun afspraken te laten nakomen verminderen. In een oprecht uitgevoerde “vangbal” (met onderhandelingen over geven en krijgen) zullen uw midden- en front-line-managers hun buy-in geven.

Wilt u alle lagen in uw organisatie betrekken, dan is het verstandig om:

  1. Uw medewerkers te helpen om te begrijpen waar uw organisatie nu staat
  2. Zorg ervoor, dat uw medewerkers zaken (ook) bekijken vanuit het perspectief van uw klanten
  3. Zorg voor een visie die door iedereen gedragen wordt
  4. Laat uw medewerkers begrijpen wat het voor hen als team en persoonlijk betekent door ze te betrekken bij het ontwikkelen van uw doelstellingen en de te realiseren activiteiten

Hoshin Kanri, waarom toepassen in uw Lean Management organisatie?

Met uw Hoshin Kanri wordt er een samenhangend, consistent, begrijpelijk en haalbaar beleid ontwikkeld en vastgelegd. Dit resulteert in acties die kunnen worden toegepast op alle niveaus en functies van uw organisatie (Cascaderen).

Consistente toepassing en uitvoering van het beleid en van deze acties beleid leiden tot het richten van alle organisatie onderdelen en –leden op de realisatie. Uw organisatie wordt beter in het beter worden. De Hoshin Kanri als instrument faciliteert de (re-)creatie van organisatieprocessen die resulteren in meer kwaliteit, snellere levering, lagere kosten en meer innovatie.

Hoshin Kanri is:

  • Holistisch in benadering, het dekt alle aspecten van uw organisatie en van de belangrijkste belanghebbenden
  • Feiten gebaseerd, met glasheldere acceptatiecriteria als de duwers en trekkers voor het zetten van doelen en acties ter verbetering
  • Compleet, omdat uw plannen alleen klaar zijn wanneer het wat, dat bereikt moet worden, ondersteund is door hoe verbeteringen bereikt worden. Er is dus sprake van concrete actieplannen.
  • Inclusief, omdat het al uw medewerkers betrekt in een interactief proces totdat er consensus is over hun bijdrage aan de doelen en acties. (Catch Ball)
  • Geïntegreerd, omdat het uw totale bedrijfsvoering omvat, inclusief bv. het beloning- en erkenning- systeem.

Hoshin Kanri, hoe toe te passen?

Hoshin Kanri

7 Habbits, Steven Covey

Een Hoshin Kanri gemaakt vanuit de kracht van uw organisatie heeft de meeste kans van slagen.

Focus op zaken die u als organisatie zelf kunt beïnvloeden en baseer hierop de ontwikkeling van uw plannen. Beweeg u dus binnen de “Cirkel van Invloed”  (“The Seven Habbits of Highly Effective People” Steven Covey).

Aan de basis van de ontwikkeling van Missie, Visie, Strategie (Hoshin Kanri) staat altijd, een grondig proces van feitenverzameling en analyse. Immers, pas dan valt er gefundeerd wat te kiezen en kiezen is waar strategieontwikkeling over gaat.

Hoshin Kanri, de SWOT-Analyse:

Een grondige analyse, gedragen door iedereen, is de basis van een goede Hoshin Kanri. Daarmee heeft ook iedere deelnemer dezelfde uitgangspunten (“BOB”-model). Het vooraf nadenken over de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen, liefst zo breed mogelijk in de organisatie, maakt de SWOT-analyse tot een wezenlijk onderdeel van het Hoshin Kanri proces.

De SWOT bestaat uit een interne en externe analyse:

De interne Analyse: Hier gaat het om de Sterktes en Zwaktes van uw organisatie, hierop heeft uw organisatie invloed. Het gaat dan om bijvoorbeeld uw medewerkers, imago, technologie, portfolio, etc.

De externe Analyse: Hier gaat het om de Kansen en Bedreigingen van uw organisatie, hierop heeft uw organisatie geen, of slechts deels, invloed.

Neem ruim de tijd voor het maken van een SWOT voor uw organisatie of een organisatie onderdeel. Het is veel meer dan alleen een invuloefening. Verzamel relevante data. Leg hem weg en bekijk hem een week later nog eens. Het is de basis voor het ontwikkelen van uw Hoshin Kanri, dus voor de  toekomst van uw organisatie waar u en uw collega’s werken.

Zorg v.w.b. de SWOT voor gedeelde Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming (BOB-model) zodat de baseline gegevens voor alle betrokkenen dezelfde zijn.

Baseline

Bepaal de datum van waaruit uw organisatie vertrekt. Het bepalen hiervan is belangrijk omdat deze datum de basis vormt van waaruit uw organisatie vertrekt op weg naar het realiseren van de Visie. Het is de 0-meting op basis waarvan de voortgang en realisatie gemeten kan worden. Veelal zal deze datum liggen in de periode waarin de feiten t.b.v. de SWOT worden verzameld.

Hoshin Kanri, de loop (leercirkel)

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri Loop / Leercirkel

Stappen in Hoshin Kanri loop

  1. Vaststellen doel(en) van uw organisatie richting  True North
  2. Doel(en) verdelen over afdelingen
  3. Doel(en) vertalen naar concrete afdelings-/teamdoelen
  4. Verbeterideeën bedenken
  5. Ideeën implementeren
  6. Impact op doel(en) registreren (realisatie registreren)
  7. Rapporteren per team/afdeling
  8. Samengestelde rapportage van afdelingen
  9. Rapporteren totaalrealisatie van  organisatie
  10. Bepaal waar u als organisatie staat, en ga verder met stap 1

Hoshin Kanri, basis voor het Management Gesprek:

De gemaakte keuzes, vastgestelde doelen, KPI’s en de voortgang in de activiteitenplannen vormen de basis voor de agenda van het periodiek te voeren Management / Voortgang gesprek. Daarmee komt er een terugkerende structuur in de voortgang gesprekken, wat ook de voorbereidingen ervan makkelijker maakt.

Kernvragen in het gesprek blijft natuurlijk altijd: “Wat hebben we de afgelopen periode geleerd? Waar kunnen we dat zien? Waar gaan we de komende periode mee aan het werk? ”

Hoshin Kanri, “The Golden Circle” als hulpmiddel

De “Golden Circle” (Gouden Cirkel) van Simon Sinek kan u ondersteunen bij het opstellen van uw A3 – Hoshin Kanri. De drie vragen: “waarom, hoe, wat” kunnen aan de volgende onderwerpen worden gekoppeld.

  • WAAROM (Why)   : Missie, Visie, Succes Bepalende Factoren
  • HOE (How)            : Medewerkers, Klanten & Leveranciers, Maatschappij, Bestuur & Financiers (aandeelhouders)
  • WAT (What)          : Leiderschap, Strategie & Beleid, Management van Mederwerkers, van Middelen, van Processen

Hoshin Kanri, de Missie:

Een authentieke, onderscheidende en relevante positionering geeft richting aan wat u doet als organisatie. Uw positionering, uw missie, geeft antwoord op een paar vragen:

  • Wie zijn wij?
  • Waarom zijn wij op aarde?
  • Voor wie zijn wij hier?
  • Wat doen wij voor hen?

Hoshin Kanri, de Visie:

Het formuleren van een Visie betekent het maken van keuzes. Op basis van de eerder gemaakte SWOT (en eventueel aanvullende dataverzamelingen en analyses) worden de keuzes onderbouwd. Onderdeel van het maken van keuzes is het kiezen voor een periode, hoeveel tijd kijken we vooruit? Daarbij geldt, hoe dichter bij de werkvloer, hoe korter de horizon.

Kiezen betekent het aanbrengen van focus op die dingen die voor uw organisatie echt belangrijk zijn. In organisaties die de Lean filosofie aanhangen staat altijd de klant centraal, meestal (maar niet noodzakelijkerwijs) gevolgd door die onderwerpen waarvan bekend is dat zij de klanttevredenheid beïnvloeden, te weten: Kwaliteit (juist & volledig), Doorlooptijd en Kosten. De Visie geeft aan hoe uw organisatie dichter bij haar “True North” gaat komen.

Overigens geldt hier, hoe korter de tijdspanne, hoe concreter de Visie wordt geformuleerd. Een goede Visie voldoet aan de volgende criteria:

  • Ambitieus, maar wel realiseerbaar
  • Hart en Hoofd worden beide betrokken
  • Begrijpelijk op alle niveaus en na te vertellen in eigen woorden
  • Realisatie van de Visie leidt tot volledige tevredenheid
  • Alle belangrijke zaken moeten in de Visie aanwezig zijn (need to haves)
  • Richtinggevend

Hoshin Kanri en de Succes Bepalende Factoren:

Succes Bepalende Factoren zijn afgeleid van de eerder geformuleerde Visie van uw organisatie. Een Succes Bepalende Factor is een beleidsaccent dat aangeeft wanneer uw organisatie succesvol is.

Een Succes Bepalende Factor op een Visie betreffende Klanttevredenheid is bijvoorbeeld: Meer klanten of een hogere score in de Klanttevredenheid monitor. Succes Bepalende Factoren worden altijd geformuleerd door gebruik te maken van een bijvoeglijk naamwoord: hoger, beter, sneller, dieper, etc.

De concretisering in meetbare doelstellingen komt in de overige onderwerpen aan de orde.

“Visie zonder actie is eigenlijk een droom. Actie zonder visie is tijdverdrijf.  Met Visie gekoppeld aan Actie kun je de wereld veranderen”

(Joel Barker)

Hoshin Kanri

HOSHIN KANRI, inclusief SWOT

Hoshin Kanri en de strategische vertaling:

De “vertaling” van Missie, Visie en Succes Bepalende Factoren volgt in de negen hieronder te behandelen onderwerpen. Immers, plannen (Hoshin Kanri’s) maken we om ze te realiseren. Aan het eind van de rit willen we wel weten of we de Visie hebben behaald. En natuurlijk willen we ook tussendoor weten of we nog op koers liggen. Daarbij beginnen we met het vaststellen van de “resultaat”-gebieden, gevolgd door de “organisatie”-gebieden.

En alle betrokkenen moeten dezelfde definitie hebben van de woorden uit uw Visie. Hieronder volgt dan ook per onderwerp onder meer de kwantitatieve vertaling (KPI’s, Concrete doelen)van alle belangrijke elementen die bijdragen aan het realiseren van uw Visie. Deze kwantitatieve vertalingen moeten scherp gekozen worden, immers ze worden SMART gemaakt.

 “If you can’t measure it, you can’t manage it”

(Peter Drucker)

Hoshin Kanri en Lean Leiderschap

Hier wordt antwoord gegeven op de vraag HOE Leiderschap gaat bijdragen aan het realiseren van de Visie van uw organisatie (Organisatie op de gewenste koers houden) en WAT daarvoor gedaan moet worden, hoe Leiderschap wordt vormgegeven, ontwikkeld en uitgeoefend.

Het gaat er hier ook om te komen tot een kwantitatieve vertaling van deze bijdrage. Om Leiderschap te kwantificeren en te beoordelen zijn er de 360-graden beoordelingen. Deze zijn er op verschillende niveaus en van verschillende kwaliteit. Het is aan de organisatie het systeem in te voeren dat het beste past.

Hoshin Kanri en Strategie & Beleid:

Bij het beantwoorden van de vraag welke strategie bij gaat dragen aan het realiseren van de Visie van uw organisatie kan teruggegrepen worden op verschillende strategische richtingen, zoals die in veel managementmethodieken terugkomen. Denk bijvoorbeeld aan de Balanced ScoreCard.  Het gaat over de manier waarop uw organisatie haar Visie gaat realiseren. Het is de routeplanner naar succes. Ook hier geldt: Less is More.

Gebruik bij het vaststellen van Strategie & Beleid de vijf Criteria om zeker te zijn van scherp gekozen en goed geformuleerde strategieën. Stel vooral ook de gewetensvraag: Zou ik dit ook kiezen als het mijn bedrijf was? [Afhankelijk van uw relatie tot de organisatie ;-)]

  • Specifiek: Wat wilt u bereiken en hoe gaat u dat doen
  • Selectief: Hier bekijkt u wat u wel, maar ook niet gaat doen
  • Houdbaar: Hier bepaalt u of uw strategie uitgaat van eigen kracht en of hij houdbaar is.
  • Afgestemd: Check of verschillende strategieën elkaar niet tegenwerken
  • Voldoende: Bepaal of met de gekozen strategieën de Visie gerealiseerd gaat worden.

Meetbaar worden Strategie & Beleid door het continu volgen van de ontwikkeling van de te bereiken doelen vastgesteld in de Visie van de organisatie.

Hoshin Kanri en het managen van medewerkers:

Het gaat hier om de sturing van het “productiemiddel” Medewerker. Hoe zorgt uw organisatie ervoor dat zij op het juiste moment beschikt over voldoende en juist gekwalificeerde medewerkers. Juiste man/vrouw op de juiste plaats.

Naast deze “kwantificeerbare” activiteiten gaat het er ook om hoe uw organisatie vorm geeft aan het inspireren van uw medewerkers, aan het motiveren en betrokken maken en houden. Het stimuleren van uw medewerkers om bij te dragen aan het voortdurend beter maken van uw organisatie, haar producten/diensten en haar voortbrengingsprocessen. Het gaat hier dus om de doelen en uitvoering van uw HRM-beleid.

Over het algemeen wordt het als lastig gevonden om HRM-beleid op haar uitvoering te kwantificeren. Toch zijn er wel zaken te benoemen.

  • Verhouding Vast – Flexibel
  • Kosten W&S
  • Kosten om medewerkers op te leiden tot vak-volwassenheid
  • Verzuimcijfers
  • Verloopcijfers

Hoshin Kanri en het managen van middelen:

Naast medewerkers zijn er middelen nodig. Middelen worden aangewend om te kunnen voorzien in de behoefte aan de producten/diensten van klanten. Bij middelen denken we dan aan de hoeveelheid geld nodig om de strategie efficiënt en effectief uit te voeren. Maar niet alleen aan geld.

Het gaat ook om keuzes over in te zetten technologie, te gebruiken materialen, af te nemen diensten. En om, last but not least, welke kennis nodig is om uw strategie vorm te geven. En daarbij gaat het niet alleen om de vraag welke uw organisatie nodig heeft, maar ook om de vraag hoe deze in te zetten.

Bij het Management van middelen gaat het vaak om de kostenkant van uw organisatie. De meeste organisaties volgen de ontwikkeling van deze kosten nauwkeurig en soms bijna dagelijks. Het vaststellen van KPI’s en het meten en volgen hiervan levert voor de meeste organisaties dan ook meestal weinig problemen op. Het maken van de juiste keuzes (welke KPI’s doen er wel/niet echt toe) overigens wel.

Hoshin Kanri en het managen van processen:

Bij processen gaat het om de voortbrenging van uw producten/diensten. In het bijzonder om de inrichting en beheersing van processen om uw doelstellingen/visie te realiseren. De effectiviteit van de voortbrengingsprocessen is daarbij de belangrijke graadmeter. Goed ontworpen processen dragen bij aan kortere doorlooptijden, lagere kosten, maar voor alles aan een hogere kwaliteit.

“Brilliant process management is our strategy. We get brilliant results from average people managing brilliant processes. We observe that our competitors often get average (or worse) results from brilliant people managing broken processes.”

(Toyota)

Het meetbaar maken van processen kan langs de weg van het meten van zowel de (ontwikkeling van de) kwaliteit van opgeleverde producten/diensten als langs de weg van het meten van (de ontwikkeling van) de doorlooptijden en de ontwikkeling van de kosten.

 

Hoshin Kanri

TIJDBALK voor het ontwikkelen van een HOSHIN KANRI A3

Hoshin Kanri en klanten en partners:

Klanten geven uw organisatie haar bestaansrecht. Bij organisaties die opereren in een niet-monopolie omgeving is het oordeel van klanten over de kwaliteit (juist, volledig, tijdig) doorslaggevend voor de continuïteit.

Het is daarom van belang om juist van uw klanten inzicht te hebben in hun voorkeuren, wensen, eisen en verwachtingen. Hierbij gaat het steeds meer om impliciete verwachtingen en emotionele waarden die bij uw klanten de doorslag geven om voor uw product, dienst of zorgaanbod te kiezen.

Organisaties opereren veelal in een omgeving waarin zij (moeten) samenwerken met andere organisaties, partners, bij het realiseren van de voortbrenging van uw producten/diensten.

Het is ook hier van belang te onderkennen hoe uw partners aankijken tegen de samenwerking, hoe zij staan t.o.v. loyaliteit, wat zij verwachten, maar ook wat uw organisatie van haar partners mag verwachten.

Het meetbaar maken van de klantrelatie kan door middel van klanttevredenheid onderzoek. Binnen Lean Management kunnen onderstaande elementen als leidraad worden besproken en gescoord:

  • Doorlooptijd
    • Snelheid
    • Voorspelbaarheid oplevering product/dienst
  • Kwaliteit
    • Voldoen aan klantwens
    • Voldoen aan kwaliteitsniveau, kwaliteit kent continu niveau
    • Capaciteit (kennis, kunde, vaardigheden tijdens voortbrengingsproces)
  • Kosten
    • Totale kosten van product/dienst
    • Voorspelbaarheid van de kosten
  • Proces
    • Tevredenheid over de afloop van het volledig voortbrengingsproces
    • Tevredenheid over de business- en functionele kennis binnen de organisatie
    • Communicatie over de voortgang binnen het voortbrengingsproces

Inmiddels zijn er meerdere publicaties geweest over het feit dat ongeveer negentig procent van wat klanten beweegt zich afspeelt in het onbewuste. Inzicht in die onbewuste drijfveren biedt enorme kansen om binnen te komen in het hoofd van onze klant(en). Ook daarvoor is een instrumentarium ontwikkeld dat juist ook voor Lean organisaties toegevoegde waarde biedt. (Customer Journey)

Hoshin Kanri en medewerkers:

Hier gaat het om de medewerkers zelf. Wat vinden zij van uw organisatie waar zij werken? Wat vinden zij van de primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden? Van hun ontwikkeling- en loopbaanmogelijkheden? Hoe staan zij in de cultuur van uw organisatie? Welke uitdaging zoeken zij? Waar vinden zij hun motivatie? Hoe kijken zij naar de interne samenwerking?

Alles meetbaar te maken d.m.v. verschillende vormen van Medewerker Tevredenheid Onderzoeken. Ook externe bureaus kunnen daarin diensten bewijzen, bijvoorbeeld het model van Effectory.

De belangrijkste vraag is echter of er merkbaar voor medewerkers iets wordt gedaan met de uitkomsten van deze onderzoeken en wat dan.

Binnen Lean Management kan in een eenvoudig model worden gescoord op de volgende elementen:

  • Impact
  • Richting
  • Persoonlijk enthousiasme
  • Persoonlijke Ontwikkeling
  • Sfeer
  • Samenwerking

Hoshin Kanri en de maatschappij:

Iedere organisatie levert aan leden van, functioneert binnen en maakt deel uit van de maatschappij. Zij draagt daarom medeverantwoordelijkheid voor haar omgeving, de samenleving en de leefomgeving/milieu.

Het is van belang voor interne en externe stakeholders dat uw organisatie vaststelt en formuleert hoe u (keuzes) deze medeverantwoordelijkheid vorm geeft en welke inspanningen u vanuit haar verantwoordelijkheden levert.

Vanuit dit Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen zijn elementen meetbaar te maken, zoals:

  • Bijdrage(n) aan sociale verantwoordelijkheden
    • Bijvoorbeeld de inzet van Wajongers
  • Bijdrage(n) aan milieu
    • Bijvoorbeeld het terugdringen van papierverbruik
    • Bijvoorbeeld de uitvoering van het energiebeleid

Hoshin Kanri en bestuur & financiers/politiek:

Bestuur en Financiers/Politiek zijn verantwoordelijk voor de vigerende wet- en regelgeving waarbinnen uw organisatie moet/kan opereren. Van daaruit en vanuit hun visie en belangen stellen zij de kaders en stellen eventueel financiële middelen ter beschikking. Zij doen dat op basis van de (realisatie van) strategische doelstellingen, (behaald) rendement en kwaliteit van het (hoger) management.

Aan uw organisatie is het om inzicht te hebben in visie, belangen en kaders van Bestuur & Financiers/Politiek en vast te stellen (en vast te leggen) hoe u daaraan tegemoet komt en invulling aan geeft. Onafhankelijk van de politieke context waarbinnen uw organisatie opereert is het noodzakelijk het Hoshin Kanri proces jaarlijks grondig te herhalen.

“It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most adaptive to change

(Darwin)

Deel dit artikel:

Blijf op de hoogte

Op de hoogte blijven van Lean en Lean Management Professionals?
Meld u aan voor onze nieuwsbrief.

Copyright © 2017-Concept: YA!-Design: StandOut