Eric Groothuis

Master of Lean Management

Waarom is klantwaarde leidend in een Lean Management organisatie?

Categorie: Lean-Datum: 15-11-15

Lean Management is een omvattende organisatie- en management filosofie, die de cultuur van een organisatie beïnvloedt, zelfs verandert. Belangrijke pijler onder Lean is het respect voor alle stakeholders bij en binnen de organisatie, te beginnen bij uw klant(en).

Operational Excellence

Klant:

“Een klant is de afnemer van een goed of dienst van een leverancier. In principe is het zo dat hier betaling tegenover staat. Voor veel organisaties zijn klanten een belangrijke bron om – direct of indirect – inkomsten te verwerven.” (Wikipedia)

 

 

Klanten, klantwaarde en Lean Management:

Binnen een Lean Management organisatie zijn van de stakeholders de klanten de Primus Inter Pares. Een Lean organisatie is primair gericht op het leveren van die goederen en/of diensten en/of zorg die voldoen aan de (expliciete & impliciete) eisen van de klant(en) van die organisatie.
Het gaat om het leveren van toegevoegde waarde voor de klant (klantwaarde).

Klantwaarde(s) laat zich traditioneel als volgt definiëren:

  • Lever mij precies die waarde(s) die ik, als klant, wil
  • Lever deze waarde(s) daar waar ik die wil
  • Lever die waarde(s) op het moment dat ik het wil
  • Los mijn problemen volledig op
  • Bezorg mij geen nieuwe problemen
  • Zorg ervoor dat ik mijn tijd niet hoef te verspillen

Wat levert nu precies “Waarde” op voor uw klant? Wat is uw “klantwaarde”?

Binnen een organisatie hebben Marketeers vaak de opdracht om te bouwen aan een “sterk merk”. Dit doen ze door uw merk te laden met “waarden” (klantwaarde). In de (marketing)communicatie verbinden marketeers uw merk met op klantonderzoek gebaseerde beloften.

Maar .. kunnen zij de beloften die zij doen ten aanzien van uw merk ook waarmaken? En .. weten / kennen uw marketeers de eisen, wensen, behoeften van uw klanten? Immers, veel van deze eisen, wensen en behoeften zijn impliciet, gebaseerd op emotie en dus niet direct zicht- of meetbaar. Geven de eerder genoemde “klantwaarde(n)” voldoende inzicht?

In deze tijd zijn een aantal factoren, die eerder als onderscheidend werden ervaren, voor uw huidige generatie klanten vanzelfsprekend geworden. Zij zijn randvoorwaarde, die bij iedere leverancier worden verwacht en die niet (meer) onderscheidend zijn.

Begrippen als “juist”, “volledig” en “tijdig” kunnen door al uw concullega ’s ingevuld worden.

Blijven uw producten/diensten onderscheidend? Levert u echte klantwaarde?

Natuurlijk doet u klantonderzoek. Zowel over uw huidige aanbod aan producten en/of diensten, maar ook over die producten en/of diensten die u in de pijplijn heeft zitten.

De vraag is, of het traditionele klantonderzoek naar uw klantwaarde propositie nog voldoet. Zijn “voelen”, “denken” en “doen” voor de klant zelf helder, laat staan voor u? Brengt traditioneel klantonderzoek ook de “verborgen” wensen en verlangens van uw klanten in kaart? Ook hier geldt de “IJsberg”, waar een gedeelte van de wensen en verlangens onzichtbaar onder water zitten.

Inmiddels zijn over het inzicht verkrijgen in klantwensen de nodige artikelen en boeken verschenen. Denkt u aan: “de Merkmotor”, “de Belevenis Economie” of aan: “de 9+ Organisatie”. Daarbij gaat het ook om dieper gravende methoden van klantonderzoek, die vooral ingaan op de “belevingskant”. Een daarin genoemde techniek is bijvoorbeeld de “Customer Journey”.

Deze en andere technieken ondersteunen u bij het “in verbinding’ komen met uw klant, met het realiseren van een “affectieve’ betrokkenheid van de klant op uw product of dienst, op uw merk.

Hierdoor zult u in staat zijn om onderscheidend te zijn en te blijven en voor uw klanten echte klantwaarde toe te voegen in een toenemend competitieve markt.

Klantwaarde als onderdeel van Lean Management:

Op basis van de resultaten uit verdiepende klantonderzoeken moet de (lean) organisatie daarop ingericht worden. De uitkomsten van klantonderzoeken geven dus richting aan de inspanningen van uw organisatie. Daarbij ligt de nadruk op het verbeteren van de (voortbrengings-) processen.
En wel vanuit drie doelstellingen:

  • Hogere Kwaliteit

    (Kwaliteit gedefinieerd als: Juist en volledig)

    Klant 06.2014

    “Klant op schouders”, Illustratie door Marlies Koster

    • De im- en expliciete eisen van de klant(en) zijn d.m.v. de nieuwe manier van klantonderzoek gedefinieerd en vastgelegd
  • Kortere Doorlooptijd

    •  De tijd tussen de bestelling en de betaling van uw product of dienst
  • Lagere Kosten

    • Het betreft hier alle kosten die uw organisatie maakt (om uw product of dienst voort te brengen)

Klantanalyse in een Lean Management organisatie:

Afhankelijk van de omvang van uw klantenbestand is het zinvol een analyse te doen op klanten in relatie tot de bij uw klanten gegenereerde omzet. Het is niet ongebruikelijk om ook hier de 80 – 20 regel aan te treffen. Daarbij genereert 20% van uw klantenbestand 80% van uw omzet.

Belangrijk is om te bepalen waar het merendeel van uw marketing- en sales inspanningen vervolgens op gericht is. Het is ook hier niet ongebruikelijk om aan te treffen dat uw marketing- en sales inspanningen voor 80% gericht zijn op het realiseren van die 20% van uw omzet.

Of sterk is gericht op het binnenhalen van nieuwe omzet door nieuwe klanten. En veel minder op het realiseren van meer omzet bij bestaande klanten. Wat is veel gevallen eenvoudiger is, omdat u vaak meer kennis heeft van uw bestaande klanten (Marktverdieping).

Daarmee is het uitvoeren van een klantanalyse een belangrijk onderdeel van Lean Management.

Complexiteitsreductie in Lean Management:

Vroeger, ja vroeger, toen at iedereen nog dezelfde beschuit van de firma Bolletje. Nu heeft Bolletje tien verschillende soorten beschuit en nog tientallen andere producten.
En dit zien we bij vrijwel alle organisaties. Prima natuurlijk, want op deze manier probeert u met uw producten en diensten een zo groot mogelijk deel van de markt, van uw klanten te bedienen.

Maar bij veel organisaties betekent het ook een toenemende complexiteit in de voortbrengingsprocessen. En toenemende complexiteit kan zomaar leiden tot langere doorlooptijden per eenheid product of dienst, tot kwaliteitsissues en mogelijk tot hogere voortbrengingskosten.

Het is daarom verstandig om de voortbrengingsprocessen te analyseren op complexiteit en deze waar mogelijk te verminderen.

Zonder de gewenste variatie (mogelijk een onderdeel van uw klantwaarde) ten behoeve van uw klanten aan te tasten. De beste manier om dat te doen is om de variatie in uw aanbod aan producten en/of diensten zo laat mogelijk in uw voortbrengingsprocessen aan te brengen.

Operational Excellence als onderdeel van Lean Management:

Operational Excellence helpt door middel van een voortdurende procesverbetering, waardoor uiteindelijk alle vormen van “verspilling”, “variatie” en “rigiditeit” uit de voortbrengingsprocessen worden verwijderd.

Lean Management organisaties beschikken over een in de loop van de afgelopen zestig jaar opgebouwde Toolkit om dit mogelijk te maken. Het verwijderen van “verspilling”, “variatie” en “rigiditeit” zal leiden tot een hogere kwaliteit van uw product en/of dienst, tot kortere doorlooptijden, maar ook tot lagere voortbrengingskosten. Kortom, tot meer klantwaarde. Over voorgaande is de literatuur en zijn de praktijkcases eenduidig!

Verspillingen:

Bij het verbeteren van de processen ligt de nadruk op het opsporen en elimineren van variabiliteit, rigiditeit en de acht verspillingen:

  1. Overproductie
  2. Wachten (Van producten en/of diensten, maar ook van mensen en/of machines)
  3. Beweging
  4. Transport
  5. Voorraad
  6. Correctie
  7. Over bewerking
  8. Talent

Klantwaarde & Lean Verspillingen

Deel dit artikel:

Blijf op de hoogte

Op de hoogte blijven van Lean en Lean Management Professionals?
Meld u aan voor onze nieuwsbrief.

Copyright © 2017-Concept: YA!-Design: StandOut