“KLM wil minder Management lagen” “Teveel Managers in de Zorg” Zomaar wat berichten uit 2014. Het lijkt erop alsof in organisaties teveel managers zijn. En niet alleen teveel, maar ze zijn daarnaast ook een grote kostenpost. Overigens delen ze de laatste “eigenschap” met de overige medewerkers. En om te overleven kiezen organisaties voor het (verder) bezuinigen op kosten. Omdat bij de meeste organisaties de rek er op de werkvloer wel uit is zijn nu de management lagen aan de beurt.
De personele bezetting, ongeacht rang en stand, van organisaties zien als kostenpost is een vrij gebruikelijke opvatting in huidige economische omstandigheden en economische ordening. Het uitgangspunt van het Human Resource Management dat medewerkers moeten worden gezien als waardevolle activa vindt bijval zolang het goed gaat. Ook de “lange termijn visie” die HRM voorstaat blijft in veel gevallen alleen overeind bij een gunstig economisch tij.
Dus, na de vele reorganisaties die vooral medewerkers troffen, worden nu ook (operationele) managementlagen geraakt in de reorganisatie golven. Maar gaan we daar ook iets van leren? En helpt het organisaties op de langere termijn?
TAYLORISME
Afhankelijk van dat wat wij aan managers vragen om te doen is het management in veel gevallen inderdaad kostenpost.
Vanuit het Taylorisme staan in het management de ratio en het meten van prestaties centraal. Taylor zag loon als de belangrijkste motiverende factor.
Daarnaast heeft Henri Fayol grote invloed gehad op de huidige opvattingen over management. Het gaat dan vooral over plannen, voorspellen, organiseren, beheersen, coördineren en controleren.
In veel organisaties heeft vooral het laatste, het controleren, een grote vlucht genomen. En dan vooral als taak van management. Velen van ons kennen ongetwijfeld de term: “Spreadsheet”-management.
FAYOLISME
Het overgrote deel van de organisaties is ooit klein begonnen (Tegenwoordig zijn garageboxen daarvoor de populaire plek, of zolderkamers). Het ging en gaat om passie, betrokkenheid, motivatie. Er werden en worden (betere) oplossingen voor (klant)problemen bedacht, ontwikkeld en verkocht.
Bij groei, het aannemen van de eerste medewerkers ontstond en ontstaat intensieve samenwerking tussen leiding/eigenaren en medewerkers. Passie, betrokkenheid en motivatie werden en worden gedeeld.
En dat gaat goed, totdat de organisatie zo groot wordt dat de noodzaak tot controle en beheersing logisch en onontkoombaar lijkt. En daarvoor kiezen we voor de invulling van het management dan natuurlijk die mensen die we het meest vertrouwen. Vaak de medewerker(s) van het eerste uur, die onze passie, betrokkenheid en motivatie met ons, oprichters, delen.
Maar, waarom lijken controle en beheersing dan eigenlijk logisch en onontkoombaar? Nemen we ineens een ander soort mensen aan? Mensen zonder passie, betrokkenheid en motivatie? Terwijl we dat toch niet bedacht hadden toen we deze mensen aannamen? Ongemotiveerd, niet betrokken, zonder enthousiasme voor onze organisatie, voor onze producten of diensten of onze zorgverlening, dat kwam toch niet door de selectie?
Of heeft het te maken met het feit dat wij, oprichters en medewerkers van het eerste uur, nu zelf als management steeds verder af komen te staan van het primaire proces? Dat wij voor ons eigen inzicht moeten gaan vertrouwen op rapportages en overleggen? Dat ons kantoor verwijderd is van het primaire proces, ons hoofdkantoor mogelijk zelfs op een andere plaats is gevestigd?
Een paar groeispurten verder onderscheidt de eerdere startup zich in niets meer van de klassiek, volgroeide, westerse organisatie. Beheersing en controle hebben hun intrede gedaan, silovorming met daarbinnen specialisatie heeft plaatsgevonden en (onze) mensen zijn één van de kostenposten geworden. Het hoofdkantoor is verplaatst naar, bij voorkeur, het financiële hart van het land.
Spreadsheet Management
Hiervoor moeten we kijken naar onze opvattingen over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van management. Uitgangspunt daarbij is dat organisaties voortbestaan zolang zij in staat zijn om winstgevend de eisen, wensen en (impliciete) verlangens van klanten te vervullen. De organisatie, en daarmee de organisatieleden, moeten “klantwaarde” toevoegen. Dus niet alleen de medewerkers in het primaire proces, maar bij voorkeur iedereen moet daaraan bijdragen. In het belang van alle stakeholders.
Dus ook managers moeten klantwaarde toevoegen. En dat kan. Met focus van iedereen op het primaire proces.
Met leidinggevenden en managers die het als hun verantwoordelijkheid zien om bij te dragen aan het oplossen van problemen in het primaire proces. Die willen bijdragen aan het continu verbeteren ervan. Die hun medewerkers willen ontwikkelen tot vakkrachten. Zodat klanten zowel beter als sneller in hun behoeften worden bevredigd. Met een aantrekkelijke kwaliteit/prijs verhouding.
Met management dat niet primair vertrouwt op rapportages en wat zij, soms uit tweede, derde hand, hoort in overleggen. Maar met management dat zelf gaat kijken, onderzoeken, analyseren. Dat zelf initiatief neemt tot verbeteren of dit begeleiden en faciliteren. Dat optreedt als Coach, Leermeester (Sensei).
Morgen mee beginnen? Nou…beginnen met nadenken hoe dit vorm te geven, dus JA, beginnen.
Willen we dat het Management andere dingen gaat doen dan sturen op basis van zijn spreadsheets dan gaat het er vooral om eerst de medewerkers in staat te stellen zelf de eigen prestaties en die van het Team te beoordelen en waar nodig te verbeteren. Het begint dus met het verschaffen van inzicht over het eigen werk en over de bijdrage van dat werk aan de Klant Tevredenheid. Het gaat dus over het individualiseren van prestatiegegevens. En dat is soms even wat werk om goed, visueel, in te richten. Is het veel werk, begin dan zo goed en zo kwaad als het kan. En verbeter verder zodra dat kan. Waar het vooral om gaat is om (mede) op basis van deze (gevisualiseerde) prestatiegegevens betrokkenheid, motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel bij de medewerker te ontwikkelen.
En het management? De hoofdtaak van iedere manager wordt het begeleiden van, faciliteren van, coachen bij het voortdurend verbeteren. En het verder ontwikkelen van de aan hem/haar toevertrouwde medewerkers. Let wel: Er zijn onderzoeken die aangeven, dat meer dan 70% van de verbeterinitiatieven voortkomen juist uit de operationele management lagen.
En dan verandert de (operationele) manager van kostenpost in een waarde toevoegende medewerker van de organisatie. Iemand die bijdraagt aan een hogere kwaliteit, aan kortere doorlooptijden, aan lagere kosten, aan meer tevreden, betrokken en gemotiveerde medewerkers. Aan medewerkers die zich ontwikkelen tot vakmensen.
En is de manager actief op de werkvloer, dan volgt hij realtime en op de plek waar het gebeurt de ontwikkelingen en de gevisualiseerde realisaties van de (dag)plannen. (Dagstarts, Weekstarts, Kata, Kaizen, etc.) Altijd in de richting van het vastgestelde (klant) doel.
Oh ja, en de manager van de manager? Ook diens rol verandert, ook die zal meer betrokken moeten raken bij het voortdurend verbeteren, als coach, als sensei, als facilitator, enzovoort. Zelfs het allerhoogste management van een organisatie behoort betrokken te zijn op het primaire proces om ook op deze manier waarde toe te voegen. Hier verwijs ik graag naar de blog van Jeffrey K. Liker over Akio Toyoda, de hoogste baas van Toyota. Akio Toyoda is de hoogste baas van een onderneming met meer dan 300.000 medewerkers! En hij is regelmatig op de werkvloer te vinden.
<<< Lean Filosofie, Cultuur deel 4 Lean Filosofie, Cultuur deel 3 >>>
Op de hoogte blijven van Lean en Lean Management Professionals?
Meld u aan voor onze nieuwsbrief.
Copyright © 2019-Lean Management Professionals-alle rechten voorbehouden