Eric Groothuis

Master of Lean Management

Periodestart

Categorie: Lean, Methoden-Datum: 13-11-17

De PERIODESTART in een Lean Management/Lean Manufacturing organisatie.

De PERIODESTART in een LEAN Organisatie.

In aansluiting op onze blogs over de Dagstart en de Weekstart willen we het nu hebben over de “Periodestart”. Periodestart omdat dit in de ene organisatie een “Maandstart” zal zijn, in een andere organisatie een “Kwartaalstart”. Meestal hangt dit af van de gebruikelijke rapportageperioden binnen de betreffende organisatie. Bij beursgenoteerde organisaties zijn met name de kwartaalrapportages van belang, andere organisaties hebben soms meer vrijheid hierin keuzes te maken.

Overigens gaat het bij de Periodestart, net als bij de Dag-/Weekstart, om een activiteit die ondersteunend werkt aan het realiseren van de gewenste Lean cultuur. Bij alle drie de starts (zoals bij het gebruik en de toepassing van alle elementen uit een Lean infrastructuur) gaat het om het vergroten van het vertrouwen in de kennis, vaardigheden, betrokkenheid en motivatie van alle betrokkenen. En om het erop vertrouwen dat alle betrokkenen vanuit die positieve motivatie en betrokkenheid willen bijdragen aan het team en de organisatie.

De PERIODESTART

Waarom doen we het? Wat willen we ermee bereiken? Hoe kunnen we het doen? Zijn er meer varianten? Zijn er zaken die bij implementatie en uitvoering ondersteunen?

Eerst iets over de plaats van de PERIODESTART.

De PLAATS van de Periodestart in een LEAN MANAGEMENT/-MANUFACTURING Organisatie:

De PERIODESTART is, naast de Week- & Dag-start onderdeel van de “Doelen – Realisatie” Cyclus.

Deze begint bij “True North”, de stip op de horizon, tientallen jaren ver weg. De daar beschreven ideale organisatie lijkt in het hier en nu vrijwel onbereikbaar. Toch gaat de organisatie door middel van heel veel kleine stappen op weg naar het schijnbaar onbereikbare ideaal.

Daarbij is de Periodestart een logisch vervolg op de Week-/Dag-starts. (Binnen “Scrum” wordt meestal gewerkt met “Sprints”, met een duur van vier weken. Hier laten we voor nu de Scrum-methode buiten beschouwing.) In alle gevallen draagt de Periodestart bij aan de realisatie van de afgesproken doelen van de hiervoor aangegeven langere periodes, zoals het Jaarplan.

De volledige “Doelen – Realisatie’ cyclus ziet er als volgt uit:

True North
Beschrijving van de organisatie over enkele tientallen jaren, een schets van het, schijnbaar onhaalbare ideaalbeeld hoe de organisatie de “wereld nog beter maakt”
Hoshin Kanri
Beschrijving van de organisatie over 5 tot 10 jaar, met meer concreet uitgewerkte en geformuleerde doelen en (grote) verbeterinitiatieven
Jaarplan
Beschrijving van de organisatie (A3) voor het komende jaar, met SMART geformuleerde KPI’s, te bereiken doelen en verbeterinitiatieven
Periodestart
Periodes van één of meer maanden, om focus aan te brengen op een beperkt aantal te realiseren doelen en bijdragen aan (jaarplan) verbeterinitiatieven
Weekstart
Het per week vaststellen van te behalen doelen en rapportage over de voortgang, realisaties en verbeteringen, in de richting van de Periodestart
Dagstart
Kort-cyclisch, vandaag, maken van afspraken, wegnemen van de dagelijkse irritaties en volgen van de voortgang van dag-realisaties en -verbeteringen..

Het WAAROM van de PERIODESTART in een LEAN MANAGEMENT-/MANUFACTURING organisatie:

Organisaties die werken op basis van de Lean filosofie zijn sterk gericht op het behalen van zowel de operationele resultaten als op het realiseren van de voorgenomen verbeteringen. Waar het gaat om de operationele resultaten betreft het de operationele jaardoelen, opgeknipt in kleinere operationele doelen, behorend bij de gekozen periode. Bij de bespreking hiervan gaat het meestal over problemen die het veelal hoge kwaliteit- en efficiency niveau van de operatie binnen een Lean organisatie verstoren en hoe deze snel en structureel op te lossen. Maar natuurlijk gaat het ook om de deze periode te realiseren verbeteringen om daarmee de jaardoelen als team, afdeling, divisie, etc. te realiseren. Het betreft in de Periodestart o.a. ook een wrap-up van de afgelopen Weekstarts.

De voortgang van verschillende verbeterinitiatieven, Kaizen, KATA, etc., worden besproken, gedeeld en er is gelegenheid tot aanvulling. De inzet van de A3 is een gebruikelijke manier om de voortgang met elkaar te delen EN om aanvullingen vanuit het Team mogelijk te maken. De inzet is overigens wel afhankelijk van de omvang van de hulp-/verbetervraag.

Het DOEL van de Periodestart in een LEAN MANAGEMENT / MANUFACTURING organisatie

  1. Bewaken van de voortgang van de afspraken in de Periodestart
  2. Bespreken van afwijkingen in de vastgestelde KPI’s (Operationele Resultaten), inclusief de genomen tegenmaatregelen (D.m.v. KATA, PDCA, Kaizen)
  3. Identificatie en toewijzing van aangedragen hulp-/verbetervragen
  4. Bespreken van de voortgang van de afgesproken (jaarplan) verbeterinitiatieven:
    1. Uitgevoerde verbeter KATA (rapportage d.m.v. A3)
    2. Uitgevoerde of onderhanden KAIZEN
  5. Het op gang houden van het continu verbeteren
  6. Vieren van successen.

Het HOE van de PERIODESTART in een LEAN MANAGEMENT / MANUFACTURING organisatie:

De Periodestart wordt met name gebruikt tussen verschillende hiërarchische lagen. Van Team naar afdeling of vestiging, van afdeling/vestiging naar business unit, van business unit naar directie, van directie naar bestuur. Op deze manier kunnen de te bereiken doelen waar het gaat om de operatie en om verbeterinitiatieven tussen de verschillende organisatieonderdelen worden gecascadeerd (Top-down) en de realisaties ervan worden geëscaleerd (Bottom-up).

(Bij de bespreking van/het blog over de “Hoshin Kanri” geven we een toelichting op hoe in een Lean organisatie het vaststellen van doelen en verbeterinitiatieven plaatsvindt. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor het zgn. “Catchball”-principe)

De Periodestart wordt vastgelegd op een document op de binnen Lean gebruikelijke standaard, het A3-document (Een document met het formaat van een A3) Hiervoor is een standaard document beschikbaar. Op dit document worden de volgende zaken vastgelegd:

 

  • Een korte beschrijving van de Missie en Visie van de afdeling/Vestiging/Unit waartoe het Team behoort.
  • Een beschrijving van de activiteiten van het Team met daarin opgenomen:
    • De te bereiken (afgesproken) klantresultaten
    • De door het Team uit te voeren werkprocessen
    • De omvang van het Team in FTE
    • Het aan het Team toegewezen budget
    • De hoogte en (beperkt) historische ontwikkeling van het verzuim
    • Andere relevante onderwerpen nodig om begrip voor en inzicht in het Team te krijgen.
  • Een korte beschrijving van de doelstellingen uit een Middel Lang termijn Plan (MLTP), geconcretiseerd (SMART gemaakt) in doelen op gebieden als:
    • Klant Tevredenheid
    • Medewerker Tevredenheid
    • Efficiency
    • Lean Leiderschap
    • Lean Infrastructuur
  • Een korte beschrijving van de overeengekomen jaardoelen van de Afdeling/Vestiging/ Unit waartoe het Team behoort.
  • Een korte beschrijving van de met het Team overeengekomen jaardoelen (in het jaarplan) van het Team zelf.
  • Een beschrijving van de doelstellingen die specifiek gericht zijn op de transitie naar een Lean organisatie en het verder ontwikkelen daarvan:
    • De in tijd te bereiken ontwikkeling in de scores op weg naar Lean Leiderschap door middel van zogenaamde 360-graden beoordelingen.
    • De in tijd te bereiken ontwikkeling in percentages op het gebied van de invoering, toepassing en verdere ontwikkeling (specifiek voor deze organisatie) van de overeengekomen Lean Infrastructuur.
  • Een vastlegging van overeengekomen doelen binnen het afgesproken tijdsbestek van de Periodestart op de navolgende gebieden:
    • De te bereiken ontwikkeling van de hoogte van de Klant Tevredenheid
    • De te bereiken ontwikkeling van de hoogte van de Medewerker Tevredenheid
    • De te bereiken verbetering van de efficiency
  • Op de hiervoor aangegeven gebieden wordt verder aangegeven welke verbeter-initiatieven ontplooid gaan worden in termen als:
    • Waarom, wat, welk probleem wordt er opgelost? Welke verbetering wordt beoogd?
    • Wat, wat wordt er aan het eind van deze periode verifieerbaar (SMART) opgeleverd door het Team?
    • Wat, welke actie(s) wordt ondernomen, waarbij het team het plan en de voortgang ervan kan/zal weergeven op een per activiteit te gebruiken A3.

De A3, het Periode Start document, wordt inhoudelijk besproken tussen de vertegenwoordiger (Teamleider) van de eigenaren van het document (het Team) en zijn/haar leidinggevende, de manager van de naast hogere hiërarchische afdeling. Na overeenstemming committeren beiden zich, namens de respectieve teams, aan de realisatie van de in het document opgenomen doelen. Maak hier gerust een feestelijk inspirerende sessie van.

VARIANTEN van de Periodestart

Er zijn geen varianten van de Periodestart bij ons bekend. Zoals eerder gesteld kan er gevarieerd worden in de termijnen van de periode. Het lijkt logisch om aan te sluiten bij gebruikelijke rapportageperiodes van de betreffende organisatie, maar de periode zeker niet langer te maken dan drie maanden, één kwartaal.

Daar waar in organisaties met de “Scrum”-methode wordt gewerkt, wordt niet de Periodestart gebruikt, maar wordt gewerkt met “Sprints” (Periodes van maximaal 4 weken).

Gebruikte TERMEN en BEGRIPPEN in de Periodestart.

  • Committeren: Het onherroepelijk vastleggen van beloften. Onherroepelijk impliceert dat een actor (Team) zich op tijdstip 1 (start periode) vastlegt op zijn afgesproken gedrag/resultaat op tijdstip 2 (einde periode) Committeren is daarmee de uitsluiting van de mogelijkheid van opportunistisch gedrag [Bron: C.A. Hazeu]. Hierbij geldt ook, dat actor 2 (leidinggevende/manager) zich vastlegt op het niveau van zijn hulp en ondersteuning aan actor 1 (Team).
  • Scrum: Een flexibele manier om (ICT) producten te maken. Er wordt daarbij gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van maximaal 4 weken, werkende (deel) producten opleveren. Samenwerken met elkaar en met klanten/opdrachtgevers is daarbij de sleutel tot succes om op die manier snel te kunnen inspelen op veranderende wensen en/of omstandigheden.

TIPS & TRICS bij de Periodestart

  • De leidinggevende, de teamleider is niet alleen verantwoordelijk voor de te bereiken en afgesproken resultaten en verbeteringen. De A3 van de Periodestart wordt in samenspraak en met inbreng van het Team ontwikkeld. Waar de Teamleider optreedt als spreekbuis, heeft het voltallige Team zich gecommitteerd aan de inhoud van de A3.
  • Informeer als Teamleider jouw leidinggevende regelmatig over de voortgang van de ontwikkeling van (de inhoud van) het document. Het startgesprek over de A3 mag voor geen van de betrokkenen een verrassing opleveren. Bij meerdere sessies, nodig de naast-hogere leidinggevende uit om deel te nemen.
  • Houdt altijd in gedachten dat Lean gaat om “kleine stapjes”, maar bedenk tegelijk dat er veel van deze stapjes snel achter elkaar gezet moeten worden. Probeer dus niet in één keer de wereld te verbeteren, maar werk wel continu aan een betere wereld.
  • Het is verstandig om focus aan te brengen in de inspanningen. De druk van het dagdagelijkse werk beperkt regelmatig de hoeveelheid tijd en capaciteit om te verbeteren. Probeer dus niet om van alles een beetje te doen (alle ballen in de lucht houden), maar zet betekenisvolle stappen op één of twee doelstellingen. Let op, de scores op de overige doelstellingen mogen daarbij natuurlijk niet achteruit gaan.
  • Gebruik het document van de Periodestart als “agenda” tijdens eventuele voortgangsgesprekken tussen leidinggevende en naast-hogere leidinggevende. Overigens verdient het de voorkeur deze gesprekken met het voltallige team te voeren.

 

 Lees, behalve deze bijdrage over de Periodestart, ook onze andere bijdragen met betrekking tot de “Doelen – Realisatie” – Cyclus

Deel dit artikel:

Blijf op de hoogte

Op de hoogte blijven van Lean en Lean Management Professionals?
Meld u aan voor onze nieuwsbrief.

Copyright © 2018-Concept: YA!-Design: StandOut